УДК 657.312

Современные подходы к формированию системы бюджетирования хозяйствующего субъекта в международной практике

Modern approaches to the formation of the budgeting system of the economic entity in the international practice

Государственный университет управления, Россия, Москва	State University of Management, Russia, Moscow
Кристина Сергеевна Щетинкина	Kristina Schetinkinа
магистрант кафедры бухгалтерского учета, аудита и налогообложения	Master’s student of the Accounting, Audit and Taxation Department
e-mail: kris131193@yandex.ru	e-mail: kris131193@yandex.ru
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Россия, Москва	Financial University under the Government of the Russian Federation
Ульяна Юрьевна Блинова	Juliana Blinova
докт. экон. наук, профессор кафедры бухгалтерского учета	Doctor of Economics, Professor of the Accounting Department
e-mail: rosbu@mail.ru	e-mail: rosbu@mail.ru
109542, Россия, Москва, Рязанский проспект, д. 99.	99, Ryazansky avenue, Moscow, Russia, 109542.
Тел.: +7 (965) 347-19-45.	Phone: +7 (965) 347-19-45.
По оценкам экспертов, примерно на 50% предприятий России система бюджетирования неэффективна. Данная ситуация представляет собой серьезнейшую проблему, так как бюджет компании — основа эффективного управления деятельностью. В статье обосновывается необходимость применения новых подходов к формированию системы бюджетирования предприятий, дается их характеристика. Описываются проблемные аспекты традиционной системы бюджетирования.	According to the experts approximately 50% of Russian enterprises have ineffective budgeting system. Such situation poses a major problem since the company’s budget is the basis for efficient management. This article proves the need for new approaches to the development of the budgeting system of enterprises, their characteristics are given. The problematic aspects of the traditional budgeting system are described in the article.
Ключевые слова: бюджет; бюджетирование; планирование; система; традиционная система бюджетирования.	Keywords: budget; budgeting; planning; system; traditional budgeting system.

Общие подходы к определению налоговой базы постоянных представительств

Рыночная экономика динамична, отечественным предприятиям приходится работать в быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Реальная экономическая ситуация в стране характеризуется снижением масштаба рынка, замедлением объема покупательского спроса, усилением конкуренции.

Финансовые и материальные ресурсы все более ограничены в связи с ведением санкций ЕС и США и снижением цен на сырье на мировом рынке из-за доминирующей роли сырьевого сектора экономики России, во многом ориентированного на экспорт. Это приводит к существенному ухудшению макроэкономической ситуации в России, повышению уровня инфляции, нестабильному курсу рубля, затруднениям с привлечением финансирования и высоким процентным ставкам, ограничениям во внешней торговле и сложностям в работе на отраслевых рынках.

В сложившейся ситуации для предприятий актуальна проблема эффективности управления деятельностью. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидной необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности. В обстановке рыночной неопределенности требуется прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности. Многие авторы подчеркивают, что это возможно с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.

Исследования проблем бюджетирования в западной практике начались достаточно давно. Концепция системы бюджетирования деятельности предприятия была разработана в XIX веке, активная разработка основных ее положений началась с середины 20-х годов ХХ века. Значительный вклад в совершенствование теоретико-методологических подходов к системе бюджетирования внесли зарубежные авторы: М. Борн, Д. Валлин, Р.М. Грант, A.Де Виз, А. Джекман, Т. Либби и Р.М. Линдси, Д.С. Плеер, Р. Фрейзер, Д. Хоуп, Б. Экхолм и др.

Российские авторы вопросы бюджетирования начали активно обсуждать с развитием рыночной экономики, что было связано с практическими потребностями в реализации систем бюджетирования на отдельных российских предприятиях. Бюджетирование с 90-х годов прошлого века становится неотъемлемой частью российской управленческой практики.

Методология бюджетирования нашла практическое воплощение в период становления и развития управленческого учета. Среди отечественных ученых, занимавшихся исследованием проблем бюджетирования, следует выделить работы В.Е. Хруцкого, П.С. Боровкова, С.А. Гречина, А.Е. Карпова, В.С. Самочкина, А.В. Чурина, Л.И. Ворониной и др. [1].

В настоящее время направление на повышение эффективности управления организацией на основе применения бюджетирования обусловливает необходимость поиска путей совершенствования теоретических и методологических подходов к его осуществлению.

Многие авторы определяют традиционную схему бюджетирования как периодический процесс, посредством которого предприятие стремится определить свои будущие доходы и расходы. В основе традиционного бюджетирования лежит разработка различных видов бюджетов как инструментов управления компанией.

Собственный бюджет предприятия рассматривается как элемент системы бюджетного планирования, включающий в себя две подсистемы составления бюджетов: финансовое (бюджетное) планирование деятельности на уровне всех структур подразделений и комплексное (сводное) планирование деятельности на уровне всего предприятия [2].

Авторы отмечают, что традиционная система бюджетного планирования на любом уровне предусматривает взаимодействие различных элементов бюджетной системы: обоснование структуры бюджетов, непосредственное формирование бюджетов, определение ответственности за исполнение бюджетов, механизм координации и утверждения бюджетов, контроль и дальнейшую корректировку бюджетов.

Между тем в странах Европы и США в литературе (большей частью практико-ориентированной) представлена негативная оценка ученых традиционного подхода к бюджетированию. Он подвергся критике со стороны многих исследователей, в их числе Д. Хоуп и Р. Фрейзер (1999), Л. Гэри (2003), Р. Колман (2004), М. Макс (2005), А. Тэйлор (2009) и др.

В научных трудах этих ученых был сформулирован вывод, основанный на том, что в системе традиционного бюджетирования отсутствует ориентация на стратегию организации. Исследование Р. Фрейзера (2001) выявило факт, что более половины американских компаний не могут выстроить свои бюджеты в соответствии со стратегией компании. Следовательно, результаты могут не соответствовать поставленным целям.

Сгруппируем основные положительные и отрицательные стороны традиционного подхода к бюджетированию (табл. 1).

Таблица 1. Достоинства и недостатки традиционной системы бюджетирования

Достоинства

Недостатки

1. Улучшение координации деятельности сотрудников и организации в целом при составлении и контроле бюджетов. 2. Увеличение ответственности работников. 3. Действующий инструмент сравнения фактических и целевых результатов и принятия решения по достижению последних. 4. Взаимодействие финансового планирования на уровне подразделений и сводного планирования деятельности на уровне организации

1. Сложность создания эффективной системы бюджетирования на основе принципов традиционного бюджетирования. 2. Нехватка квалифицированных кадров для внедрения системы бюджетирования. 3. Недостаточная разработанность технологического обеспечения процесса бюджетирования. 4. Сложность учета направленности на стратегию организации. 5. Снижение гибкости при принятии оперативных решений при фиксированных бюджетах

Критика традиционной системы бюджетирования также связана и с другими ее характеристиками. По мнению Нейли, традиционные бюджеты представляют собой серьезную бюрократическую преграду. Они снижают гибкость организации в принятии решений.

Чаще всего внимание руководства сосредоточено на выполнении конкретного плана или бюджета. В редких случаях существует возможность корректировки бюджетов по мере изменения обстоятельств, в результате этого стимулы для значительного перевыполнения бюджетов отсутствуют.

Более того, он утверждает, что традиционный подход к бюджетированию функционирует как преграда для постоянного совершенствования и успеха, потому что внимание организации сосредоточено на достижении сверхпоказателей бюджета, а не на том, как максимизировать потенциал фирмы.

Также традиционные бюджеты усиливают ведомственные барьеры вместо того, чтобы способствовать свободному обмену навыками и информацией. В результате того, что каждый сотрудник преследует собственные выгоды, практически отсутствуют стимулы к совместной работе для создания синергетического эффекта [5].

Большинство бюджетов являются фиксированными. Н. Фроу утверждает, что для оценки работы сотрудников организации необходима гибкая система бюджетирования, которая будет основываться на достижении работниками установленных показателей бюджета.

В научной работе ученого делается акцент, что гибкий бюджет предполагает зависимость расходов от определенного параметра, который в свою очередь характеризует объем производства или продаж. Гибкий бюджет дает возможность более точно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Согласно результатам исследований Л. Гэри, в США 95% бонусов зависят от того, насколько вплотную сотрудник подошел к цели, отраженной в бюджете. Конечно же, на практике невозможно предсказать будущие обстоятельства, но для более точных прогнозов в фиксированной системе бюджетирования результаты работы персонала измеряются относительно плана, а не действительной ситуации.

В целом фиксированный бюджет — это бюджет, предполагающий относительную зависимость показателей от объемов производства. Поэтому фактически перед организациями возникает проблема: бюджет начинает представлять собой некий демотивационный инструмент, и в попытке получить наибольшую долю выгоды сотрудники прибегают к фальсификации фактических бюджетных данных.

Чтобы избежать подобной ситуации, компании должны применять гибкие, а не фиксированные бюджеты. Положительной чертой гибких бюджетов является то, что каждый раз при изменении обстоятельств на предприятии (производства, объемов продаж и т.д.) они могут подвергнуться корректировке до наступления конца года. Это приведет к балансу бюджета и реальной окружающей среды и позволит более точно оценить эффективность работы предприятия [4].

Основываясь на научной работе Траппа, можно сформировать мнение, согласно которому в основании бюджетов лежат малообоснованные предположения и догадки. В большинстве ситуаций традиционные бюджеты предполагают весьма узкое обоснование любого предположения, на котором они базируются.

Работники, специализирующиеся на составлении бюджетов, зачастую попросту упускают из внимания факт успешного будущего исполнения утвержденных бюджетов. На практике в случае неточных прогнозов анализ возможных отклонений достаточно ограничен. Помимо этого управление организации имеет тенденцию способствовать данному процессу при помощи произвольного уменьшения или увеличения бюджетов на фиксированное количество процентов [6].

Недостатки традиционной системы бюджетирования обусловлены тем, что база данной системы формировалась в условиях ускоренного социально-экономического перехода от традиционного этапа развития к индустриальному. В современных условиях возникает необходимость применения новых принципов бюджетирования (табл. 2).

Таблица 2. Характеристика принципов бюджетирования

Принцип	Сущность	Преимущества
1. Принцип скольжения и гибкости	Базируется на непрерывном процессе составления бюджетов методом последующей корректировки исходных данных и разработки планов на будущий период	Позволяет достичь большей точности составления бюджетов по сравнению с традиционным бюджетированием
2. Принцип единства бюджетных форм	Подразумевает использование единых форм бюджетов для каждого центра финансовой ответственности	Сократит затраты (в том числе времени) на сбор данных по каждому структурному подразделению
3. Принцип финансовой структуры	Предполагает разработку и реализацию финансовой структуры организации	Формирование бюджетов по центрам финансовой ответственности (центрам прибыли, доходов, затрат и инвестиций) позволит грамотно распределить ресурсы и повысить эффективность организации
4. Принцип процессно-ориентированного бюджетирования	Характерная черта — целевая направленность на горизонтальное, а не вертикальное видение организации	Позволяет повысить эффективность учета косвенных затрат и методику их распределения
5. Принцип интегрированности с информационными технологиями	Подразумевает автоматизацию деятельности в результате внедрения информационных программ	Использование различных программных средств в области бюджетирования позволит сэкономить ресурсы и улучшить показатели деятельности организации

Новые методологии бюджетирования находят свое применение в странах с высоким уровнем развития рыночных отношений, а также со значительным теоретическим и практическим опытом в области планирования. Россия, в большой степени утратив основы планирования на этапе перехода экономической системы из административно-командной в рыночную, только наращивает опыт с помощью внедрения собственных технологий, перенимая пример развитых стран.

Новые принципы бюджетирования не испытаны в нестабильной экономической ситуации, иначе говоря, внедряя один из методов, можно не приобрести прогнозируемого положительного результата. Для современной экономической ситуации в России формирование системы бюджетирования, основанной на базе только новых методологий, — достаточно радикальный подход.

Одной из переходных форм бюджетирования, сочетающей в себе принципы традиционной системы и новых принципов бюджетирования, является Better Budgeting (или улучшенное бюджетирование), разработанная международной организацией Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Целями данного метода являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение процессов планирования в рамках существующей системы бюджетирования, а также переход к «скользящим» процессам в противовес единовременной акции по составлению бюджета, которую почти все предприятия претерпевают раз в год.

Для формирования и реализации данного метода нужно принимать во внимание следующие основные аспекты:

1. Сокращение степени детализации планирования.
2. Непрерывное скользящее прогнозирование, которое заменит единовременное ежегодное планирование.
3. Скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки в стратегические планы по окончании определенного временного периода.
4. Включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план.
5. Возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприятия между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли, и долгосрочными целями, ориентированными на инновационные технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием.
6. С одной стороны, доведение четких целей «сверху вниз», с другой — децентрализованный характер текущего планирования.
7. Использование информационных систем планирования и управления эффективностью [3].

На данном этапе развития экономических отношений в России в условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции, и перенимания опыта развитых стран в сфере финансового планирования данная схема бюджетирования будет наиболее приемлемой.

В заключение стоит отметить, что применение модели Better Budgeting в рамках российской практики будет способствовать одновременному решению оперативных задач, поможет выявить и своевременно ответить на внешние изменения. Улучшенное бюджетирование позволит установить контроль в разрезе всех структурных подразделений, направлений и видов деятельности, повысит гибкость и приспособляемость хозяйствующего субъекта к внешним и внутренним изменениям, обеспечит эффективность расчетов, оптимизацию привлечения и инвестирования финансовых ресурсов и повышение финансовых результатов.

 

Библиографический список	References
1. Добровольский Е.Ю., Кабанов Б.М., Боровков П.С., Глухов Е.В., Бреслав Е.В. Бюджетирование шаг за шагом. — 2-е изд., доп. — СПб. : Питер, 2011. — 480 с.	1. Dobrovol’skiy E.Yu., Kabanov B.M., Borovkov P.S., Gluhov E.V., Breslav E.V. Byudzhetirovanie shag za shagom [Budgeting step by step]. Saint-Petersburg, Piter Publ, 2011. 480 p.
2. Виткалова А.П. Внутрифирменное бюджетирование : учебное пособие. — М. : Дашков и К, 2013. — 126 с.	2. Vitkalova A.P. Vnutrifirmennoe byudzhetirovanie [Intracorporate budgeting]. Moscow, Dashkov and Ko Publ, 2013. 126 p.
3. Ильин А.И. Планирование на предприятии : учебник пособие. — 9-е изд. — М. : Новое знание, 2011. — 668 с.	3. Il’in A.I. Planirovanie na predpriyatii [Corporate planning]. Moscow, Novoe Znanie Publ., 2010. 668 p.
4. Frow N., Marginson D., Ogden S. «Continuous» budgeting: Reconciling budget flexibility with budgetary control // Accounting, Organization and Society. — 2010. — Vol. 35. — Issue 4. — P. 444–461.	4. Frow N., Marginson D., Ogden S. «Continuous» budgeting: Reconciling budget flexibility with budgetary control. Accounting, Organization and Society, 2010, Vol. 35, Is. 4, pp. 444-461.
5. Nelly A., Bourne M., Adams Ch. Better budgeting or beyond budgeting // Measuring Business Excellence. — 2003. — Vol. 7. — Issue 3. — P. 22-28.	5. Nelly A., Bourne M., Adams Ch. Better budgeting or beyond budgeting. Measuring Business Excellence, 2003, Vol. 7, Is. 3, pp. 22-28.
6. Trapp R. Finance: Budgeting for the future // The Independent. — the 20th of January 1999. — URL: http://www.independent.co.uk/arts-entertainment/finance-budgeting-for-the-future-1075079.html (accessed: 05.05.2016).	6. Trapp R. Finance: Budgeting for the future. The Independent, of January 20, 1999. Available at: http://www.independent.co.uk/arts-entertainment/finance-budgeting-for-the-future-1075079.html (accessed 05.05.2016).

Поделиться